НА ЭТОЙ НЕДЕЛЕ: Ситуация, Упражнение и Д/З

Семинар №1. Тест, разбор теории, ситуация "Так ли умен Гарри".

Ситуация для анализа: «ТАК ЛИ УМЕН ГАРРИ?»

Гарри Смарт, очень способный и честолюбивый молодой руководитель, родился и вырос в Бостоне и закончил небольшой колледж в Новой Англии. Со своей будущей женой Барбарой, тоже родом из Бостона, он познакомился еще в колледже. Они окончили колледж с отличием и поженились на следующий день после этого события. Затем Гарри поступил в Гарвард, где получил степень магистра делового администрирования (МВА), а Барбара закончила в Гарварде юридический факультет. В настоящее время Гарри седьмой год работает в Brand Corporation, а Барбара - в юридической фирме в Бостоне.

В рамках программы по расширению компании совет директоров принял решение построить новый завод. Президент компании лично выбрал Гарри в качестве директора будущего завода и сказал ему, что если он успешно справится с этим заданием, то займет пост вице-президента компании. Гарри был назначен председателем специально созданного комитета, которому предстояло выбрать место для будущего завода, и получил право решающего голоса. На первом заседании комитета Гарри перечислил требования, Которым в идеале должно удовлетворять место будущего строительства. Членами комитета были специалисты в области транспорта, маркетинга, совета, экономики труда и связей с общественностью. Им было дано три месяца, чтобы предложить три возможных места для размещения завода.

Прошел месяц, и комитет собрался снова. Серьезно рассмотрев все предложенные варианты, эксперты рекомендовали три из них в порядке предпочтительности: Канзас-Сити, Лос-Анджелес и Нью-Йорк. Гарри прекрасно видел, что члены комитета потратили много времени и усилий для составления отчета и рекомендаций. Выступавший от лица экспертной группы особо подчеркнул, что все члены группы безусловно считают, что Канзас-Сити является самым лучшим местом для строительства нового завода. Гарри поблагодарил их за проделанную работу и сказал, что хотел бы еще раз изучить отчет, прежде чем принять окончательное решение.

Вечером после обеда он спросил свою жену: «Дорогая, как бы ты отнеслась к переезду в Канзас-Сити?» Его жена ответила быстро и резко: «Ну, нет! Я прожила на Востоке всю свою жизнь и не собираюсь ехать в глушь. Я слышала, что главная достопримечательность Канзас-Сити - скотные дворы. Такая жизнь мне не подходит». Гарри слабо возразил: «Но, дорогая, члены комитета сочли Канзас-Сити лучшим местом для строительства моего завода. На второе место они поставили Лос-Анджелес, а на третье - Нью-Йорк. Что же мне делать?» Его жена подумала немного, а потом ответила: «Ну, я бы еще согласилась переехать в Нью-Йорк и оттуда ездить на работу, но если ты будешь настаивать на Канзас-Сити, тебе придется ехать одному!»

На следующий день Гарри собрал свой комитет и сказал: «Все вы заслуживаете высокой похвалы за подготовку доклада. Однако, детально рассмотрев ваш отчет, я считаю, что Нью-Йорк лучше подходит для строительства нового завода, чем Канзас-Сити или Лос-Анджелес. Поэтому завод будет строиться в Нью-Йорке. Еще раз благодарю всех за успешное выполнение задания».

Вопросы:

1. Какие решения вы увидели в этой ситуации?
2. Какие методы принятия решений вы можете предложить?
3. Какую проблему принятия управленческих решений вы можете сформулировать?


МЕТОД #1. ЛИСТ БЕНДЖАМИНА ФРАНКЛИНА

1. Напишите задачу, которую вы хотите решить в формате «да/нет», «или/или»

2. Разделите лист бумаги на две колонки «За» и «Против»

3. Выпишите в каждой колонке аргументы в пользу каждой из альтернатив

    (важно сделать это в течение нескольких дней, а не часов)

4. Поставьте удельный вес (от 1 до 5) для каждого аргумента

5. Просуммируйте баллы по каждой колонке.

6. Запишите решение, к которому вас подвел данный метод

7. Напишите решение, которое вы приняли и почему.

8. Опишите характеристики метода: простой-сложный, быстрый-долгий, удобный – не удобный,
    надежный-не надежный, аналитический – творческий, … и т.д.

9. Предложите свой вариант улучшения и развития метода БФ.

...

Оформить результат на 1 листе А4 (возможно с 2-х сторон) 12 шрифт или печатными буквами.


Семинар №4. Тест, разбор теории, ситуация "Страна Сафари" и Мр.Томпсон.

На семинаре посвященному выявлению проблем нас ждет:
1. Тест по ситуации "Страна Сафари"/ вопрос по мини-кейсу.
2. Мы разделимся на три группы и выберем Мр.Томпсона.

3. Разбор ситуации "Страна Сафари", диагностика проблемы Мр.Томпсона

4. Презентация анализа ситуации и оценка Мр.Томпсоном понимания проблемы и глубины анализа.

К семинару №4. Ситуация для анализа: "Страна Сафари"

С глубоким вздохом Уильбур Томпсон отложил финансовые отчеты. Сейчас совсем не ко времени были мысли о потере 100 тыс. долл. только за первый год, как он начал дело. Ветеринар сообщал, что погибла вторая жирафа, но и это не отвлекло от мысли, что нашли еще одну зебру, растерзанную, по-видимому, львами. Этого он понять не мог. Ведь ему обещали, что львы, выращенные в неволе, если их хорошо кормить, не будут нападать на других животных. А кормили их, конечно, хорошо. Вот же счета за корм для львов! Но — за последние полгода это была третья зебра, на которую они напали.

 

Обещания! Все обещали, и все же... Вот, например, взять хоть это шоссе, проходящее рядом со входом в его парк. Власти штата уверяли его, что оно будет готово через три месяца после того, как должна была открыться Страна Сафари. И вот прошло больше, чем год — никаких сдвигов. Наверняка новая администрация штата пересмотрела все проекты, особенно касающиеся шоссейных дорог: налогоплательщики не хотят увеличения платежей. А что говорить о новой администрации! Прежний начальник дорожного отдела торжественно обещал, что они проведут дорогу от шоссе к Стране Сафари, а сейчас оказывается, что новый начальник среди других обещаний пересматривает и вопрос об этой дороге. А ведь если дороги не будет — ere парку конец!

 

Но самые неприятные известия были в письме, которое он держал сейчас в руках. Это было уведомление о том, что против него и его Страны Сафари возбуждено дело по обвинению в халатности. Он вспомнил Бертонов. Как-то прошлым летом они проезжали через парк. Вдоль всей дорожки стояли щиты с предупреждениями, что опасно открывать окна машин, но один из Бертоновских детей все же опустил стекло и бросил за окно бутерброд. Один из львов («Наверно, тот, что охотится за зебрами», — подумал вдруг Томпсон) проглотил бутерброд и вскочил на крышу остановившейся машины, очевидно прося еще. Бертон, в панике, резко нажал на акселератор, не справился с управлением, автомобиль съехал с дорожки и врезался в ближайшее дерево. Хотя члены семейства отделались царапинами, но машина была разбита вдребезги. В деле, которое возбудил Бертон, он требовал компенсацию в размере 3 млн. долл., 10 тыс. за разбитый автомобиль и 2 млн. 990 тыс. — за моральный ущерб.

 

Томпсон снова вздохнул. «И как такая замечательная идея могла так плохо пойти?» — недоумевал он.

 

Года три назад Томпсону подвернулась возможность купить по договорной цене большой участок земли в южном Техасе, на котором когда-то велись поиски нефти. Группа нефтеразведки, которой принадлежала эта земля, пыталась избежать банкротства и реализовала свои фонды. Томпсон же, бывший тренер бейсбольной команды низшей лиги, после того как с ним не возобновили контракт, искал какое-то новое дело. Его скудные сбережения быстро таяли, и это дело с землей показалось ему возможностью, сулящей большую выгоду. Он помнил, какое удовольствие они с семьей получили от путешествия в Африку несколько лет назад, и думал, что «открытый» парк, где люди, оставаясь в своих автомобилях, могли бы наблюдать свободно разгуливающих животных, привлечет множество посетителей. Участок находился на полпути между посещаемыми туристами городками Сан Антонио и Корпус Кристи, примерно в полутора часах езды от каждого из них, и лишь в 15 милях к западу от него, в районе городка Поко, в штате Техас, проходила дорога номер 37, соединяющая два штата. Для тех, кто приехал в Сан Антонио, было бы соблазнительно съездить на денек на африканское сафари, а туристы; посещающие расположенный на побережье Корпус Кристи, тоже могли бы по пути заехать сюда. Впоследствии, совместно с властями обоих городков можно было бы организовать туристские маршруты, включающие посещение обоих городков — и расположенный между ними парк. Возможности казались безграничными! Томпсон воодушевился настолько, что вложил в это дело остатки своих сбережений и все деньги, которые ему удалось достать. Для успеха предприятия предстояло много поработать. Нужно было организовать финансовую поддержку, контракты на строительство, покупку и перевозку животных, контракты с фирмами о кормах, подбор и обучение персонала и десятки других дел. Он дал согласие на покупку участка, заплатил деньги и приступил к долгому и трудному делу по превращению куска земли в засушливом и бесплодном южном Техасе в нечто, как можно больше напоминающее то, что он видел когда-то в Кении.

 

Томпсон объединился еще с четырьмя компаньонами и приступил к прибыльному туристскому бизнесу. Американцы- все больше стали разъезжать; все — и удлинившиеся отпуска, и популярность идеи поехать в отпуск на машине, и увеличившаяся часть заработка, которую можно потратить на отдых, — сулило успех практически каждому предприятию, связанному с туризмом. На тот миллион, который он получил от компаньонов, он купил землю, а агенту по закупкам, знакомому еще по Африке, он заказал животных. Сразу же после сообщения Томпсона о готовности парка принять животных этот агент брался завезти львов, зебр, газелей, жираф, других диких животных и разных обезьян. Все животные выращивались в неволе, и Томпсона уверяли, что со львами, если их хорошо кормить, никаких трудностей не будет.

 

Вдоль границы участка возвели забор высотой 15 футов, увитый виноградом, с колючей проволокой по верху. Томпсон посадил на участке множество взрослых деревьев и кустарников, выкопал озерцо в l6 акров и провел через парк извилистую дорожку. Проехать весь маршрут со скоростью 5 — 10 миль в час можно было самое большее за час. Посетителям предписывалось во время поездки через парк по этой хорошо маркированной дорожке не выходить из машины. Можно было останавливаться и любоваться пасущимися или играющими животными, но при условии, что окна автомобилей в течение всего времени пребывания в парке будут закрыты.

 

За въезд в Страну Сафари, как сообщала реклама, взрослые должны заплатить 5,5 долл., дети — 3,5 долл., дети до двух лет — бесплатно. За отдельным забором находилась зона отдыха со столами и небольшой игровой площадкой. Путешествующие, по замыслу организаторов, покупают билеты, медленно едут через парк и заканчивают поездку в зоне отдыха, где дети и взрослые могут выйти из машины и размяться.

 

Вопросы:

1.    С какими трудностями столкнулся Томпсон?

2.    Что послужило причиной возникновения проблем?

3.    Какая проблема, на Ваш взгляд, наиболее важная? Почему


Семинар №3. Общее и отличие в ППР. Вопросы по ситуации "ППР в Ханиуэлл"

На семинаре посвященному процессам принятия решений нас ждет:
1. Прием домашних работ по ППР озвученному на лекции.
2. Мы разделимся на три группы и проведем анализ разных ППР.

3. Общее и различие - на доску последовательно с обсуждением (в условиях конкуренции)

4. Контрольные вопросы по теме относительно процесса принятия решений в компании "Ханиуэлл"

Ситуация для анализа №3. Процесс принятия решений в компании "Ханиуэлл"

Принятие групповых решений в Центре систем и исследований фирмы «Ханиуэлл»

 Многие организации создают группы для принятия решений па различным вопросам – от найма сотрудников и финансирования колледжей до разработки и продвижения на рынок новых изделий. Центр систем и исследований отделения «Аэроспейс энд ДефенсДивитн» фирмы. «Ханиуэлл» пользуется этим методом с 1971 г. и часто в очень необычных ситуациях. Центр прибегает к групповым решениям даже по поводу замены руководителей высшего звена.

Краеугольным камнем группового подхода Центра к принятию решений являем группа управления Центром. В эту группу входит несколько руководителей высокого ранга, включая вице-президента Центра, инспектора, директора по кадрам, директора по исследованиям, развитию, современному планированию и совершенствованию структуры организации. Кроме работы в этой группе, каждый ее член возглавляет группу руководителей менее высокого уровня в своем отделе. Последние в свою очередь стоят во главе групп, состоящих из контролеров и начальников технических секторов. Группа правления Центром собирается раз в две недели, чтобы рассматривать различные вопросы, связанные с планированием, кадрами и распределением ресурсов.

Недавно была создана должность директора по развитию, который входит в состав группы управления Центром. Во многих организациях определение необходимости замены и подбор кандидатур входит в обязанность вице-президента, которому в определенной мере помогает директор по кадрам. Другие директора, равные по уровню директору по развитию, не участвуют в этом деле. В Центре вопросы замены находятся в ведении группы управления.

Группа была очень озабочена тем, чтобы на эту должность попал наиболее подходящий человек, т.к. директор по развитию отвечает за разработку и реализацию планов, стратегию маркетинга и ведение дел. Он несет также ответственность за поддержание нормальных отношений фирмы с потребителями. Группа управления сначала попросила других руководителей высшего ранга предложить кандидатуры на этот пост и дать сведения по их квалификации и заинтересованности в работе такого рода. Затем состоялся «мозговой штурм».

Целью последнего стало составление списка кандидатов. Хотя члены группы имели разные мнения о квалификации предложенных кандидатов, на время составления списка группы об этом временно «забыли». По завершении «штурма» вице-президент Центра попросил каждого члена группы собрать все возможные сведения о каждом из кандидатов, попавших в список. Совещание с целью сужения списка претендентов на должность назначили через неделю.

На этом совещании члены группы начали высказывать свои предпочтения. При этом одни говорили о том, как тот или иной кандидат показал себя на прежнем месте работы, другие же выделяли индивидуальные качества этих людей – стиль их работы, и жизненные ценности. Несмотря на различия в подходах и предпочтениях, группа в течение часа смогла сократить список с десяти до пяти человек. 

После совещания вице-президент встретился с начальниками оставшихся пяти претендентов и сообщил им, кого именно решила проинтервьюировать в связи с вакантной должностью группа управления. Некоторые из этих начальников негативно восприняли новость о своих подчиненных, а другие были полны энтузиазма. Директор по кадрам организовал одночасовые собеседования кандидатов с каждым из членов группы управления Центром. По завершении интервьюирования было собрано совещание для выбора наилучшего кандидата.

Группа управления ставит условием согласие всех своих членов с окончательным выбором кандидата. Выбранный, в конечном счете, кандидат вполне может не быть номером один для каждого члена группы, а раз так, он может не быть номером один для любого члена группы. Тем не менее каждый должен принять общее решение и согласиться с ним.

Когда группы собралась, чтобы сделать окончательный выбор, два кандидата из пяти отсеялись очень быстро, поскольку им не хватало опыта такого рода, который, по мнению группы, на данном месте обязателен. После часового обсуждения группа согласилась переместить в конец списка еще одного претендента. По мнению группы, претендент не имел особой склонности к управлению с привлечением рядовых работников, и его действия могли оказаться неэффективными в условиях Центра, где привлечение всех к участию в управлении было принципом.

В конце концов, группа разделилась между двумя оставшимися кандидатами, каждый из которых был хорошо подготовлен для должности и хотел работать на этом месте. Более полутора часов члены группы обсуждали квалификационные показатели и управленческий стиль каждого из двух этих людей. Наконец, решение было принято. Все члены группы были им удовлетворены, а кандидату предложили занять новое место.

 

 

Вопросы:

1. С чего начинается и чем заканчивается ППР связанный с поиском кандидата и назначением на новую должность «директора по развитию» (далее просто ППР).

2. Сколько шагов включает в себя ППР, и каким трем этапам эталонного процесса принятия решений соответствует каждый шаг процесса, описанного в этом кейсе.

3. Какими характеристиками можно (возможно, необходимо и достаточно) описать каждый шаг ППР, описанного в этом кейсе? Опишите характеристики каждого шага.

4. Какие методы ПР были использованы в процессе ПР, описанном в данном кейсе?

5. Что вы думаете о необходимости использования групповых решений в данном ППР?

6. Как можно было улучшить этот ППР, какие шаги можно было бы добавить/убрать и какие характеристики шагов в ППР и каким образом необходимо изменить?

7. Мог бы принять это решение вице-президент в одиночку? И что вы думаете об этом решении?

8. Какие возможности или опасности включает в себя групповой подход к принимаемым решениям в Центре систем и исследований? 

 

Другие шесть вопросов:

1. Что вы думаете о процессе принятия групповых решений, практикуемом в Центре систем и исследований? Считаете ли вы, что процесс обеспечивает нечто большее, чем просто принятие хороших решений?

2. Какую роль должны играть разные стили обмена информацией в ходе совещаний группы? Как могут сказываться на таких совещаниях разного рода барьеры на пути обмена информацией?

3. Считаете ли вы, что решение, принятое группой, лучше или хуже того, которое мог принять вице-президент в одиночку? Что вы скажете о затратах времени на принятие решения?

4. Каковы потенциальные моральные и материальные выгоды принятия групповых решений?

5. Какого рода решения в наибольшей мере соответствуют групповому процессу? Каким решениям этот процесс противопоказан?


Источник: Tolly Kizilos and Roger Heinisch, «How a Management Team Selects Managers» Harvard Business Review, September-October 1986, pp. 6-8, 12


ЛЕКЦИЯ 1. "Введение в курс"

К семинару про формулирование проблем.

На семинаре посвященному выявлению проблем нас ждет:
1. Тест по ситуации "Страна Сафари"/ вопрос по мини-кейсу.
2. Мы разделимся на три группы и выберем Мр.Томпсона.

3. Разбор ситуации "Страна Сафари", диагностика проблемы Мр.Томпсона

4. Презентация анализа ситуации и оценка Мр.Томпсоном понимания проблемы и глубины анализа.

Ситуация для анализа: "Страна Сафари"

С глубоким вздохом Уильбур Томпсон отложил финансовые отчеты. Сейчас совсем не ко времени были мысли о потере 100 тыс. долл. только за первый год, как он начал дело. Ветеринар сообщал, что погибла вторая жирафа, но и это не отвлекло от мысли, что нашли еще одну зебру, растерзанную, по-видимому, львами. Этого он понять не мог. Ведь ему обещали, что львы, выращенные в неволе, если их хорошо кормить, не будут нападать на других животных. А кормили их, конечно, хорошо. Вот же счета за корм для львов! Но — за последние полгода это была третья зебра, на которую они напали.


Обещания! Все обещали, и все же... Вот, например, взять хоть это шоссе, проходящее рядом со входом в его парк. Власти штата уверяли его, что оно будет готово через три месяца после того, как должна была открыться Страна Сафари. И вот прошло больше, чем год — никаких сдвигов. Наверняка новая администрация штата пересмотрела все проекты, особенно касающиеся шоссейных дорог: налогоплательщики не хотят увеличения платежей. А что говорить о новой администрации! Прежний начальник дорожного отдела торжественно обещал, что они проведут дорогу от шоссе к Стране Сафари, а сейчас оказывается, что новый начальник среди других обещаний пересматривает и вопрос об этой дороге. А ведь если дороги не будет — ere парку конец!


Но самые неприятные известия были в письме, которое он держал сейчас в руках. Это было уведомление о том, что против него и его Страны Сафари возбуждено дело по обвинению в халатности. Он вспомнил Бертонов. Как-то прошлым летом они проезжали через парк. Вдоль всей дорожки стояли щиты с предупреждениями, что опасно открывать окна машин, но один из Бертоновских детей все же опустил стекло и бросил за окно бутерброд. Один из львов («Наверно, тот, что охотится за зебрами», — подумал вдруг Томпсон) проглотил бутерброд и вскочил на крышу остановившейся машины, очевидно прося еще. Бертон, в панике, резко нажал на акселератор, не справился с управлением, автомобиль съехал с дорожки и врезался в ближайшее дерево. Хотя члены семейства отделались царапинами, но машина была разбита вдребезги. В деле, которое возбудил Бертон, он требовал компенсацию в размере 3 млн. долл., 10 тыс. за разбитый автомобиль и 2 млн. 990 тыс. — за моральный ущерб.


Томпсон снова вздохнул. «И как такая замечательная идея могла так плохо пойти?» — недоумевал он.


Года три назад Томпсону подвернулась возможность купить по договорной цене большой участок земли в южном Техасе, на котором когда-то велись поиски нефти. Группа нефтеразведки, которой принадлежала эта земля, пыталась избежать банкротства и реализовала свои фонды. Томпсон же, бывший тренер бейсбольной команды низшей лиги, после того как с ним не возобновили контракт, искал какое-то новое дело. Его скудные сбережения быстро таяли, и это дело с землей показалось ему возможностью, сулящей большую выгоду. Он помнил, какое удовольствие они с семьей получили от путешествия в Африку несколько лет назад, и думал, что «открытый» парк, где люди, оставаясь в своих автомобилях, могли бы наблюдать свободно разгуливающих животных, привлечет множество посетителей. Участок находился на полпути между посещаемыми туристами городками Сан Антонио и Корпус Кристи, примерно в полутора часах езды от каждого из них, и лишь в 15 милях к западу от него, в районе городка Поко, в штате Техас, проходила дорога номер 37, соединяющая два штата. Для тех, кто приехал в Сан Антонио, было бы соблазнительно съездить на денек на африканское сафари, а туристы; посещающие расположенный на побережье Корпус Кристи, тоже могли бы по пути заехать сюда. Впоследствии, совместно с властями обоих городков можно было бы организовать туристские маршруты, включающие посещение обоих городков — и расположенный между ними парк. Возможности казались безграничными! Томпсон воодушевился настолько, что вложил в это дело остатки своих сбережений и все деньги, которые ему удалось достать. Для успеха предприятия предстояло много поработать. Нужно было организовать финансовую поддержку, контракты на строительство, покупку и перевозку животных, контракты с фирмами о кормах, подбор и обучение персонала и десятки других дел. Он дал согласие на покупку участка, заплатил деньги и приступил к долгому и трудному делу по превращению куска земли в засушливом и бесплодном южном Техасе в нечто, как можно больше напоминающее то, что он видел когда-то в Кении.


Томпсон объединился еще с четырьмя компаньонами и приступил к прибыльному туристскому бизнесу. Американцы- все больше стали разъезжать; все — и удлинившиеся отпуска, и популярность идеи поехать в отпуск на машине, и увеличившаяся часть заработка, которую можно потратить на отдых, — сулило успех практически каждому предприятию, связанному с туризмом. На тот миллион, который он получил от компаньонов, он купил землю, а агенту по закупкам, знакомому еще по Африке, он заказал животных. Сразу же после сообщения Томпсона о готовности парка принять животных этот агент брался завезти львов, зебр, газелей, жираф, других диких животных и разных обезьян. Все животные выращивались в неволе, и Томпсона уверяли, что со львами, если их хорошо кормить, никаких трудностей не будет.


Вдоль границы участка возвели забор высотой 15 футов, увитый виноградом, с колючей проволокой по верху. Томпсон посадил на участке множество взрослых деревьев и кустарников, выкопал озерцо в l6 акров и провел через парк извилистую дорожку. Проехать весь маршрут со скоростью 5 — 10 миль в час можно было самое большее за час. Посетителям предписывалось во время поездки через парк по этой хорошо маркированной дорожке не выходить из машины. Можно было останавливаться и любоваться пасущимися или играющими животными, но при условии, что окна автомобилей в течение всего времени пребывания в парке будут закрыты.


За въезд в Страну Сафари, как сообщала реклама, взрослые должны заплатить 5,5 долл., дети — 3,5 долл., дети до двух лет — бесплатно. За отдельным забором находилась зона отдыха со столами и небольшой игровой площадкой. Путешествующие, по замыслу организаторов, покупают билеты, медленно едут через парк и заканчивают поездку в зоне отдыха, где дети и взрослые могут выйти из машины и размяться.


Вопросы:

1.    С какими трудностями столкнулся Томпсон?

2.    Что послужило причиной возникновения проблем?

3.    Какая проблема, на Ваш взгляд, наиболее важная? Почему