На семинарских занятиях мы обсуждаем и анализируем, а потом обсуждаем решения в рамках т.н. конкретных ситуаций.
... 
Не все кейсы одинаковые, я бы внес некую ясность, хочу отметить, что есть три вида кейсов:
Первые - "про успех", этакие истории, как то-то где-то смог залезть на самое высокое ... 
"И ты сможешь!" - так они говорят!
... 
Вторые - "правильные", которые показывают как надо делать, служат инструкцией и руководством к действию!
.... 
Третьи - "для анализа", они не показывают как делать, не призывают и не гарантируют успеха. Они не такие "правильные", но они заставляют рассуждать, заявлять и отстаивать свою позицию в классе и в жизни(!) и ответы на них всегда разные у разных людей, студентов или групп.
...
У нас на курсе представлены как раз ситуации для "анализа", где самое главное проявить себя как менеджер, и найти применение теориям и концепциям (полученным знаниями), которые мы прошли на курсе. 
...
Поэтому не спрашивайте, какое решение правильное, так как в жизни будет совсем другая ситуация и потребуются не "серебренные пули" (готовые решения на все случаи жизни), а способность действовать по-ситуации.
...
С уважением,
Игорь Пономарев

Скачать
К семинару №2. Тема: Организация.
Прочитать, быть готовым к анализу ситуации по гарвардской схеме.
Ситуация для анализа - РУКАМИ ТРОГАТЬ -
Adobe Acrobat документ 196.9 KB
Скачать
К семинару №3. Тема: Менеджер.
Прочитать, быть готовым к анализу ситуации по гарвардской схеме.
Ситуация для анализа - ЦИФЕРБЛАТ - семин
Adobe Acrobat документ 344.2 KB

Ситуация №4. "Петр Груздев"

“Орион” является крупной многонациональной компанией по производству товаров бытовой химии. Она осуществляет операции в десяти странах СНГ. В России она производит некоторые виды своей продукции на одном из заводов, расположенном в небольшом провинциальном уральском городке.

Крупномасштабные складские операции очень важны для поддержания эффективной работы данного завода. Как только продукция сходит с производственной и упаковочной линии в северной части завода, она перевозится на конвейер через главную дорогу в южную часть, где расположены складские помещения. Эти операции осуществляются в две смены и без остановки. Если здесь происходит срыв, то вся система стопорится и готовая продукция не может сойти с производственной линии.

Петр Груздев работает в южной части завода на складе. Ему 28 лет, он не женат и уже 7 лет работает на этом заводе. В его обязанности входит погрузка готовой продукции на конвейер и складывание ее в штабеля с помощью ручной тележки или автопогрузчика.


Петр живет с матерью и отцом, а приходит он домой в основном, чтобы поспать. Всем известно, что он любит “хорошо проводить время”. На общение с другими людьми у него уходит много времени и сил. Он нередко жалуется, подчеркивая, насколько разбитым он бывает после этого. Ему приходится тратиться на свои развлечения. Такое возможно потому, что родителям денег он почти не дает. Его отец, находясь на пенсии, все еще работает и получает неплохую зарплату. Сам Петр еще умудряется немного подработать не стороне, выступая время от времени в качестве судьи на соревнованиях местных мужских и женских команд по волейболу. Кроме того он активно занимается спортом для своего удовольствия: зимой - это популярный в этом городе хоккей, а летом - русская лапта. Ему очень нравится быть среди людей, получать удовольствие от общения с ними в не меньшей степени, чем от занятий спортом как таковым.

На работе Петр известен своими непредсказуемыми прогулами, имеющими место уже не один год. Они нередко превращаются просто в “загулы”. Последние три года это выглядело следующим образом:


Позапрошлый год


12 дней


5 случаев

Прошлый год

9 дней

7 случаев

Данный год

10 дней

8 случаев


Кроме того, Петр часто опаздывает на работу, объясняя это различными причинами. В ряде случаев это прерывает операции на складе завода.

Его новый начальник участка Галина Николаевна не считает, что “активная” жизнь вне работы (гулянки или что-то им подобное) - причина его прогулов и опозданий. Хотя она и не совсем в этом уверена. Она не может понять, почему он на это жалуется каждый раз, когда появляется на работе на следующий день.

Однажды, когда Петр прогулял несколько раз после игр в хоккей, он пытался объяснить это тем, что игра вызвала старые боли в спине. В его личном деле она действительно обнаружила, что два года назад Петр обращался к заводскому врачу по поводу болей в спине. Это случилось как раз после занятий спортом. Однако записи доктора, сделанные после обследования, свидетельствовали о том, что Петру не возбранялось вновь приступить к работе.


Галина Николаевна была у Петра уже четвертым по счету начальником участка за последние два с половиной года его работы на заводе. Все предыдущие начальники участков сделали в личном деле Петра записи о его нарушениях рабочего графика. Помимо этого они проводили с ним соответствующие беседы. Каждый раз Петр соглашался с тем, что ему следует исправиться, ссылаясь в то же время на плохое самочувствие и болезни как причины своего поведения. Было замечено, что после каждой такой воспитательной беседы его поведение на работе значительно улучшалось.

В остальное время Петр был в принципе хорошим работником: не прекрасным, а просто хорошим. Ему нельзя было сделать замечания, но и нельзя было ожидать от него каких-либо сверхусилий. Просматривая его личное дело, Галина Николаевна вспоминала трех его предыдущих начальников. Двое из них отличались тем, что давали подчиненным полный простор в работе с минимальными проверками со своей стороны. А один был действительно “жестким” начальником, держа все и всех под постоянным контролем, наставляя и помогая всем своим работникам, ругая их когда они делали что-то не то или не так. Однако большинству людей на заводе он нравился. Галина Николаевна обнаружила при изучении личного дела интересный факт. Прогулов у Петра было больше именно при этом “жестком” начальнике и меньше при тех двух “либералах”, дававших людям самим решать где, как и когда работать.

В восемь часов утра в понедельник 6 октября 1997 г. Петр Груздев не появился на работе, и складская бригада должна была начать работу в сокращенном составе. Анализируя записи в личном деле Петра, Галина Николаевна определила, что он впал в новый период “загулов”. К тому же он недавно, в сентябре, уже прогулял три дня. Она задумалась о том, что же ей необходимо предпринять, чтобы Петр вышел на работу и исключить на будущее подобные случаи.


Ситуация №1. "Фирма Стейплер"

      После успешного окончания университетской программы бакалавра по направлению «Менеджмент» в июле 2004 г. Вадим Крылов был принят на работу в фирму «Стейплер» в качестве помощника менеджера по развитию бизнеса.
      Приобретя опыт после выполнения нескольких заданий, Вадим был включен в группу специалистов фирмы, которой было поручено подготовить предложения по расширению объема операций. Фирма «Стейплер» являлась одним из ведущих дистрибьюторов импортной компьютерной и конторской техники и технологий на российском рынке. Руководство фирмы приняло решение открыть собственные центры по продаже импортируемой продукции, и не только в России, но и в странах СНГ.
      К этому ее побудила высокая разница между оптовыми и розничными ценами на.ввозимую готовую продукцию. Группе было поручено провести оценку открывающихся возможностей и ожидаемого риска в реализации такого решения.
      Руководитель группы, в которую входит Вадим, попросил его подготовить предварительную оценку ситуации, а также список вопросов, ответы на которые должны быть получены от руководства и подразделений компании.

Вопросы:
1. Как бы вы на месте Вадима выполнили задание руководителя группы?
2. Принимая во внимание план, определите, какой из учебных курсов представляет наивысшую полезность для Вадима 
в выполнении им задания руководителя группы. (воспользуйтесь вашим учебным планом)


Ситуация №2. "Форд и Слоун"

      Генри Форд и Альфред П. Слоун младший были великими руководителями. Они противостояли друг другу в 20-х гг., когда впервые возникла концепция управления как профессии и научной дисциплины.

Генри Форд представлял архетип авторитарного предпринимателя прошлого: склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и «бессмысленное» чтение книг. Форд считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. На фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Форд расценил предложение Альфреда П. Слоуна о реорганизации «Дженерал Моторс» следующим образом: «...картинка с развесистой клюквой посредине... Человек вынужден слоняться взад вперед, и от ответственности каждый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной». Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным».

У Форда было достаточно оснований насмехаться над новомодными идеями Слоуна для фирмы «Дженерал Моторс». Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек.

Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долл., и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени — 5 долл. в неделю. Так много людей купили модель «Ти», что в 1921 г. «Форд Мотор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей и заодно почти весь мировой рынок, фирма «Дженерал Моторс», которая в то время была конгломератом из нескольких небольших полунезависимых компаний, хаотично перемешанных за проволочной оградой, располагала всего 13% рынка и дрейфовала к банкротству.

К счастью, семья Дюпонов ради спасения огромных капиталовложений в акции «Дженерал Моторс» приняла на себя ведение ее дел, пока крах еще не разразился. Пьер С. Дюпон, сам крупный сторонник современного управления, назначил президентом фирмы Альфреда П. Слоуна. Слоун быстро превратил в реальность планы, над которыми издевался Форд, тем самым введя в практику то, что остается до сих пор главным принципом управления крупными компаниями. Реорганизованная «Дженерал Моторс» располагала крупной и сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения.

Слоун как личность был полной противоположностью Форду, Последний был несгибаемо жестким, своевольным и интуитивным человеком, а любимыми словами Слоуна стали «концепция», «методология» и «рациональность». Человек не шлялся взад вперед, как предсказывал Форд. Напротив, на каждого руководителя были возложены определенные обязанности и дана свобода делать все, что необходимо для их выполнения. Важно и то, что Слоун разработал хитроумную систему контроля, позволявшую ему и другим руководителям высшего уровня всегда быть в курсе того, что происходит в их гигантской организации.

В то время как «Форд Мотор» сохраняла верность черной модели «Ти» и традиции, согласно которым босс командует, а остальные выполняют, управленческая команда Слоуна быстро воплотила в жизнь новые концепции в соответствии с изменяющимися потребностями американцев. Фирма «Дженерал Моторс» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля «форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее руководителей сильно снизился. В 1927 г. фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели «А». Это позволило «Дженерал Моторс» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив «форду» менее 10%.

Несмотря на жестокий урок. Форд так и не смог прозреть. Вместо того, чтобы учиться на опыте «Дженерал Моторс», он продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротства ее спасало только обращение к резерву наличных в 1 млрд. долл., который Форд скопил в удачливые времена.

 

Вопросы

1. Кто был лучшим менеджером, — Форд или Слоун? И почему?

2. Какие внутренние и внешние факторы содействовали успеху фирм «Форд Мотор» и «Дженерал Моторс»?
      Какие факторы оказали влияние на упадок фирмы «Форд Мотор»?

3. Хотя и сегодня «Дженерал Моторс» больше «Форда», обе фирмы сконструированы и управляются схожим образом.
      Почему это так?

4. Какова важнейшая причина поражения Форда?



Ситуация №3. "Любите ли вы свою работу"

Лида Смирнова пристально смотрела на свой кофе и пирожок. После трудного рабочего дня она пыталась расслабиться в кафе, часто посещаемое деловыми людьми. Подняв взгляд, она заметила давнюю подругу по университету, входящую в кафе. Прошло уже два года, как она последний раз виделась с Анной Яблоковой. В то время они были в одной группе на занятиях по курсу “организационное поведение”.

“Анна!, - воскликнула Лида, пытаясь привлечь ее внимание. - Присаживайся. Я не видела тебя целую вечность. Я не знала, что ты осталась в городе”.

“Я проходила вводное обучение в страховой компании, где работаю последние 18 месяцев, - ответила Анна. - А как у тебя дела?”

“Я работаю в рекламном агентстве “Альбатрос”. Я там почти уже год”, - сказала Лида.

“Интересно, что это за организация? - спросила Анна. - Я слышала, что это достаточно жесткая контора”.

“Я не знаю, откуда у тебя такая информация, - ответила Лида, - но ты права. Платят действительно хорошо, но ежедневно выжимают из нас каждый выплаченный нам рубль. Люди, с которыми я работаю, очень хорошие, но конкурируют друг с другом. Я думаю, что наша компания проводит некую неписаную политику. Новых людей пытаются столкнуть друг с другом, а “победитель” получает продвижение. Не получившие продвижение долго не задерживаются в компании. Они ищут что-нибудь на стороне, или их просят подыскать себе другое место. Надеюсь, ты понимаешь, что я имею в виду”.

Анна сочувственно взглянула на подругу. “У нас в страховой компании тоже идет своя борьба, но все это выглядит несколько иначе. У меня относительно низкая зарплата, но, кажется, меня скоро повысят. Как бы этого хотелось. Когда я начала работать, мне сказали, что повысят через 9 месяцев ученичества. Эти 9 месяцев превратились сначала в 12, а затем в 15. А сейчас это уже составляет 18 месяцев, и никого из моей группы еще не повысили. Двое, занимавшие должности выше меня, уже уволились. Поэтому нас, двоих оставшихся, скоро могут повысить. Я надеюсь, что это коснется и меня. Политика компании заключается в продвижении людей, но в медленном продвижении. Можно, конечно, было бы обратиться к ряду официальных кадровых документов. Я уже подобрала много таких материалов, но как-то беспокоюсь, стоит ли мне на них ссылаться. У меня прекрасная начальница. Когда я разуверилась во всем, она отвела меня в сторону и сказала, что у меня все идет хорошо. Она показала планы компании по продвижению сотрудников и обещала, что будет настойчиво рекомендовать меня на открывающиеся вакансии. Мне кажется, я просто нетерпеливая”.

Лида оставила свой кофе. “Мой начальник просто дурак, но он хитрый дурак. Он окружил себя людьми, делающими так, что он выглядит хорошо. Они делают свою работу, а он получает все результаты. Я научилась больше от коллег, чем от него. Не понимаю, как такие как он выживают в нашей компании. Ты, наверное, сейчас думаешь, что его подчиненные надеются на свое продвижение. Он, должно быть, лучший артист, чем я о нем думала”.

“Тебе нравится то, что ты делаешь?”, - спросила Анна.

“Да, это очень интересное дело, - ответила Лида. - Это более сложно, чем то, чему нас учили в университете. Было бы лучше, если бы наши профессора рассказывали бы нам о политике в компаниях. Я хотела бы знать, как сделать так, чтобы увидеть в своем начальнике что-то хорошее. Ты видишь, мне это очень необходимо”.

Обе некоторое время сидели тихо. В заключение Анна сказала: “В пятницу в театре будут показывать новую пьесу. У меня есть лишний билет. Хотела бы ты пойти со мной?”

“Я бы хотела, Анна, - сказала Лида, - но я взяла домой много работы. Может быть, мы сходим куда-нибудь вместе в следующий раз, ладно?”

“Да, конечно, - ответила Анна, - после того, как нас обоих повысят”.

Они обе засмеялись, и Анна потянулась за своим пальто.


* Данная конкретная ситуация подготовлена  А.И.Наумовым, Школа бизнеса МГУ, для обсуждения в классе, а не для иллюстрации эффективного или
неэффективного управления бизнесом.


Ситуация №4. "Мексиканская кухня"


КОМУ:Кариа Сустаменте, менеджеру по производственным вопросам

ОТ КОГО:Бретта Бандероса, начальника смены

ТЕМА:Нормы текучести кадров обслуживающего персонала

 

          Кариа, мне нужна Ваша помощь.

Как вы знаете, у нас возникли определенные трудности вследствие чрезмерной текучести кадров в отделе доставки продуктов питания. За прошедшие шесть месяцев средний показатель превысил 60%. Кажется, вот только я их обучил, а они уже уходят.

          Я знаю, что мы оба понимаем, что наш персонал играет огромную роль в выполнении принятых нашей фирмой обязательств обслуживать клиентов на превосходном уровне. Мы можем предлагать самые лучшие продукты питания в городе, но если наши люди не будут имеет мотивов обеспечивать максимально хорошее обслуживание, мы останемся без клиентов.

          Хотя эта работа оплачивается по минимуму, мы оба отлично знаем, что мотивированный обслуживающий персонал может зарабатывать дополнительно по 20-40 долл. за вечер, получая чаевые от клиентов. Но даже этого судя по всему недостаточно для их стимулирования. Мне хотелось бы получить ваши рекомендации по решению этой проблемы. Если у Вас есть какие-нибудь идеи относительно того, как повысить мотивацию этой категории работников?

Буду Вам очень признателен, если вы как можно быстрее представите мне ряд предположений. Заранее благодарен за сотрудничество!

 

Бретт Бандерос




Ситуация №5. "Городская телефонная станция"

В начале 90-х гг. в ходе коммерциализации государственных и муниципальных организаций было проведено изучение одного из обслуживающих подразделений городской телефонной станции (ГТС) очень крупного города. Изучение заключалось в проверке эффективности введения процедуры установления целей и обратной связи для отслеживания выполнения работниками подразделения заданий по производительности. В это время Степан Николаев работал в новой для себя должности одного из руководителей ГТС и одновременно учился в Школе бизнеса Института международных отношений. Его подчиненные, занимавшиеся осуществлением основных операций, отвечали за поддержание в чистоте и порядке оборудования, размещенного в более чем 50 зданиях города. Его водители и автомеханики обслуживали парк в сотни машин, а снабженцы обеспечивали все районные отделения запасными частями и другими необходимыми материалами.


В обследуемом подразделении работники за последние годы никогда не справлялись с поставленными задачками и требованиями к их выполнению. Степан регулярно проверял выполняемую ими работу по четырем показателям: (1) качество обслуживания; (2) техника безопасности; (3) дисциплина (приход и уход); (4) экономия издержек. Все показатели, за исключением первого, измерялись количественно. Своей наиболее важной задачей Степан считал достижение того, чтобы его подчиненные выполняли поставленные перед ними задачи. В ходе проводимого изучения все работники Степана Николаева были разбиты на группы. Все три группы изучались по каждой из четырех целей. Проверка шла по тому, каким образом обратная связь будет влиять на уровень достижения поставленных целей. В одной из групп мастер встречался с подчиненными раз в неделю и информировал их о том, кто из них достиг целей на предыдущей неделе, отмечал тех, кто работал хорошо. На этой же встрече устанавливались цели на следующую неделю. В другой группе работники оценивали свои результаты сами. В третьей группе работники к тому, как они сами оценивали себя, добавляли еще оценку мастера.


Через три месяца после начала обследования в работе групп появились признаки улучшения по показателям качества обслуживания и техники безопасности. Показатели прихода и ухода не изменились и прогулы были очень редкими. Группа, имевшая в предыдущем году наиболее низкие результаты, оказалась к концу года изучения на первом месте. Ею оказалась та группа, в которой оценка производилась двумя сторонами - самой группой и мастером. Та группа, успехи работников которой оценивались только мастером, была второй, подойдя очень близко к занявшей первое место.

Степан Новиков сказал по этому поводу: “В этих группах были люди, которые действительно получали информацию о результатах своей работы. Когда работник может без вопросов и сомнений знать, что является для него целью и достиг ли он ее, а также периодически получать подкрепление своему поведению похвалой начальника, то это наиболее сильное оружие организации. Это то же самое, что известить свои войска о победе”.


* Данная конкретная ситуация подготовлена  А.И.Наумовым Школа бизнеса МГУ, для обсуждения в классе, а не для иллюстрации эффективного или неэффективного управления бизнесом.